DevOps: Ook management is Nooit Af

Een DevOps organisatie stelt andere eisen aan managers. Traditionele rollen verdwijnen of worden in het zelfsturende team belegd. Van Managers naar Leiders.

3 min Blog Robert van Son 26 januari 2016

Deze blog dwaalt een beetje af van wat we doen bij Wortell, maar het is goed om te kijken wat het Nooit Af principe betekent voor het management en in het bijzonder voor het middenkader bij veel organisaties.  In mijn blog Een Nooit Af organisatie leg ik uit dat we gaan werken met zelfsturende teams. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de wijze waarop teams worden aangestuurd (of eigenlijk: hoe ze niet meer worden aangestuurd). De rol van de teammanager zal er anders uit komen te zien.

Wat doen managers eigenlijk?
In 1973 publiceerde Henry Mintzberg het boek “The Nature of Managerial Work”. Dit is dus al meer dan 40 jaar oud, maar bevat nog steeds een goede blik op de vraag “Wat doen managers eigenlijk”. Veel van de huidige managers hebben het boek van Mintzberg tijdens hun studie gelezen. Mintzberg komt in dit boek tot zijn beroemde 10 management rollen.

Kijkend naar die 10 rollen zou een manager zich, volgens mij, vooral bezig moeten zijn met het motiveren en inspireren van het team. Dit sluit goed aan bij Mintzbergs Interpersoonlijke rollen. In werkelijkheid was ik vooral bezig met het vergaren van informatie uit de rest van de organisatie, bepalen wat relevant is voor het team en dit doorgeven. Ik was dus vooral bezig met  Informatiedistributie. En ik vermoed veel andere managers ook. Maar wat gebeurt er als we alle informatie die de manager beschikbaar heeft ook toegankelijk maken voor de teamleden? Bij een van mijn vorige klanten hebben we dit gedaan. Alleen privacygevoelige informatie over medewerkers was nog afgeschermd. De rest werd door het openstellen van SharePoint sites beschikbaar gesteld. En wat bleek: teamleden filteren prima wat wel en niet relevant is. En ze raakten niet in de stress van bijvoorbeeld tegenvallende cijfers. Af en toe kwam er een vraag naar aanleiding van de MT-notulen. Zo lazen ze dat er bij een backoffice afdeling een achterstand was ontstaan en er extra overgewerkt moest worden in een weekend. Maar er waren net problemen met een applicatie die daar voor nodig was. Het oplossen van die problemen werd met spoed naar voren gehaald en in het weekend kon de achterstand worden weggewerkt.

Leadership

Medewerkers zijn prima in staat zelf te bepalen wat relevant is en wat niet. In mijn opinie is Information Overload dan ook echt een hoax. Filteren wat relevant is en wat niet is hooguit iets wat het team moet leren, maar ze zijn daar prima toe in staat. In het begin zullen er bij medewerkers vragen komen over hoe ze sommige zaken moeten duiden. Pols dus of er nog vragen naar aanleiding van bijvoorbeeld de notulen van het MT (die ze dus ongefilterd doorgestuurd hebben gekregen). Of vraag wat ze vinden van het directie besluit om een project elders in de organisatie stop te zetten. Ze zouden dit bijvoorbeeld kunnen interpreteren als een aanstaande ontslagronde. Door je actief te mengen in dit soort gesprekken die plaatsvinden bij de koffieautomaat kun je de mensen helpen met het duiden dit soort informatie. Na verloop van tijd zie je dat teamleden goed met de beschikbare informatie omgaan.

Zo worden er gewerkt aan het vormen van een echt zelfsturend team. Waar een leider het team inspireert en motiveert. Het idee van dergelijk zelfsturende teams is niet nieuw. Saskia Nijs, onderzoeker aan de VU, schreef er onlangs nog een goed artikel over in het FD. Door het team alle informatie ter beschikking te stellen kunnen ze deze keuzes ook daadwerkelijk maken. Daarbij hoort ook het op- en afschalen van het team als het drukker of juist rustiger wordt. In een volgende blog ga ik in hoe dit budgettair het best geregeld kan worden. Hiermee vervallen ook de rollen die Mintzberg toekent aan Beslissingsrollen.

Het veranderen van de rol van managers is geen eenvoudige klus. Het gevolg is dat er aanzienlijk minder managers nodig zijn en dat heeft gevolgen voor veel mensen. En op dit moment is het ook nog eens zo dat de mensen die het betreft het voor het zeggen hebben. Zij maken hun eigen rol dus eigenlijk overbodig. En dat vraagt erg veel lef. Verder moet het beloningsmodel kritisch bekeken worden. Veel managers zijn dat geworden omdat ze het beste jongentje of meisje van de klas waren. En bij veel organisaties kun je dat alleen belonen door zo iemand te promoveren naar een management rol. Beter is om de beloning een weerspiegeling te laten zijn van de waarde die een medewerker toevoegt aan de organisatie. En je kunt je afvragen of een manager meer toevoegt dan een goed presterende medewerker. Saskia noemt in haar artikel de aanpak van Zappos om tot de nieuwe managementstructuur te komen. Drastische aanpak, maar de wijziging is dan ook erg groot. En Zappos bewees dat ook grote aanpassingen mogelijk zijn.

Veel van de taken nu bij managers liggen worden dus verschoven naar het zelfsturend team. Zo blijven er dus minder managers over. Maar de overgebleven managers zouden zich nog wel bezig met iets wat erg belangrijk is: Leiderschap. Als het gaat om managers is mijn motto:  minder management en meer leiderschap.

Andere blogs over DevOps:
Wat komt er na SCRUM
DevOps: Als het toch nooit af is
DevOps: Een Nooit Af organisatie
DevOps: Budgetteren in een DevOps organisatie
DevOps: Werkwijze van een DevOps team

Deel je enthousiasme

Robert van Son

Het succes van een IT organisatie hangt steeds minder af van technologie. Commodity software en cloud services zorgen voor een verregaande standaardisatie van de techniek. Adoptie door de eindgebruiker en een IT organisatie die snel reageert op vragen en veranderingen zijn de sleutel tot succes. Mijn passie voor organisatiekunde en techniek drijven mij om samen met klanten op zoek te gaan naar de optimale invulling van IT én de IT organisatie. Grote dromen en kleine stapjes zijn de manier om deze doelen ook echt te realiseren.

Stuur Robert een e-mailBekijk alle blogs van Robert